摘要 

麦肯锡报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。而数据显示，在未来5到10年内，全国约有300多万家民营企业将面临企业传承问题。

对于一家上市公司而言，完整的家族财富传承，应当至少包括财产分配及企业经营继承两个部分。与财富分配相比，企业经营继承更是家族企业长青的关键。

而根据《福布斯》的调查显示，大陆富二代最有兴趣的行业是金融投资领域，这也许是与生俱来的差别造成的不同人生起点下的必然选择。对于“利润薄得像刀片，压力重得如泰山”一样的传统行业，大部分继承者们觉得索然无味。

香港中文大学体制和治理研究中心教授范博宏通过对近20年来中国香港、台湾地区以及新加坡200宗家族企业传承案例的研究，发现家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度(新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%。

下面研究总结了香港及内地多个家族控股老牌上市公司的传承案例，涉及长实集团（李嘉诚家族）、鹰君集团（罗鹰石家族）、新世界（郑裕彤家族）、新鸿基（郭得胜家族）、李锦记（李锦堂家族）、通达集团（王亚南四兄弟）、维他奶（罗桂祥三兄弟）、海翔药业（罗邦鹏父子）、海鑫集团（李海仓父子）、哇哈哈集团（宗庆后父女）等等。

全文 

对于财富的追求是人类社会长久以来的目标，无论是一个国家、地区甚至小到一个家庭以及个体。作为公众焦点，上市公司代际财富传承一直是人们津津乐道的话题。从历史上看，香港老牌上市公司的财富传承故事也是精彩迭出。

上半年，香港鹰君集团家族争产风波持续升级。鹰君集团由罗鹰石创办，以地产、酒店、建材为核心业务，涉及瑞安房地产（00272.HK）、鹰君（00041.HK)等香港多间上市公司。罗鹰石夫妇育有六男三女，其六子分别为：罗孔瑞、罗鹰瑞、罗嘉瑞、罗康瑞、罗旭瑞、罗启瑞。

1984年，罗鹰石及妻子罗杜莉君委托汇丰国际成立家族信托，不过其中受益人未包括富豪系大股东、次子罗旭瑞和次女罗慧琦、三女罗鸿镟。去年年底，罗鹰石遗孀罗杜莉君，突然上诉香港高等法院，控告汇丰国际信托，要求法庭向汇丰颁禁制令及撤掉其信托人职务，下令汇丰信托交代账目及赔偿损失。罗氏家族其余成员则始终对于母亲的上诉持有不同意见。于是，家族争产大战终于爆发。

一、财富传承与经营传承，哪一个更难？

当然，谈到华人家族财富传承这个话题，逃不开华人首富李嘉诚，先来看看被业界竖为典范的李嘉诚家族如何安排二代接班。

早在2012年，李嘉诚已经对外披露了自己巨额资产的分配方案。即：将部分财产用于成立“李嘉诚慈善基金”，部分资产由长子李泽钜接管(根据李嘉诚的安排，实业部分即未来长和系旗下所有资产，交予长子李泽钜管理。他将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股权；这三块业务也是李嘉诚旗下最值钱、权重最大的资产，当时约值2000亿港元）；而李泽楷则得到了父亲的巨额现金（用于并购他喜欢的公司，其金额则以“倍数计”）。但需要注意的是，这仅仅是财富分配，李嘉诚本人并未淡出企业的具体经营。也就是说，李嘉诚在2012年仅仅完成了家族财富传承的第一步，即财富分配。但经营传承仍未完成，企业经营大权仍然由李嘉诚执掌。

企业经营传承正是家族财富传承最难的一步。之所以难，其原因在于以李嘉诚家族目前的资产经营规模来说，经营者需具备国际化的视野、决策能力和广泛人脉等等要素。而这则是继承者难以达到的。这也是国内诸多富豪同样会遇到的问题。

举个极端的例子，浙江台州的上市公司海翔药业(002099.SZ)，2014年5月公司公告原大股东、董事长罗煜竑，将手中股权作价3.8亿元悉数出让给同乡王云富，而王云富则在接手控权的次日，火速推出19亿元的定增方案。

罗煜竑系海翔创始人罗邦鹏之子，1997年10月进入海翔药业，曾在生产车间、研发中心、销售和质量管理等部门工作，历任海翔总经理助理和副总经理、公司董事。2007年起，罗邦鹏逐步退居幕后，罗煜竑于2008年9月至2009年12月期间担任公司总经理，2009年4月上任董事长。2010年9月，罗煜竑受让其父罗邦鹏手中3480万股股权，以24.67%的持股比例，成为海翔药业实际控制人。

但从2013年开始，罗煜竑开始大笔抛售手中股权。数据显示，从2013年初至9月30日，罗煜竑共5次减持股份，合计数量1980万股，持股比例降至18.31%。到2013年9月11日，罗煜竑已经把可流通股票全部卖出。与许多高管选择在高位出售股权不同，罗煜竑减持的均价相对十分低廉

令人唏嘘的是，海翔药业系其父罗邦鹏所创，成立于1966年，前身是“黄岩县海门镇日用化工厂”，1980年更名为“浙江省海门区化工二厂”，之后经股权变更，最终成立浙江海翔药业股份有限公司，并于2006年12月26日在深交所中小板上市，主营业务为化学合成医药原料药和精细化学品的生产，公司70%以上的产品出口海外，客户包括德国的巴斯夫和比利时的杨森。

将一个乡镇日化工厂打造成上市公司，罗邦鹏耗费了40年，而罗煜竑传承上任不到4年时间，海翔药业已江山易主，不再姓罗。不管罗煜竑出于何种原因最终放弃海翔药业，该则案例已被视为家族企业传承失败的范例。

香港中文大学体制和治理研究中心教授范博宏通过对近20年来中国香港、台湾地区以及新加坡200宗家族企业传承案例的研究，发现家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度(新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%。

回顾一下香港上市的老牌企业，这些家族集团大多崛起于“二战”后期。一般情况下，在父辈创始人们掌权40～50年后，家族继承将成为迫切的问题。最早在上世纪80年代末，香港家族企业的家族问题已经初露端倪。但对许多公司而言，这个问题在2000年以后才真正变得棘手。因为他们的父辈，那些顽强的创始人们依旧热情高涨地参与经营，甚至依旧亲力亲为。

即便是在李嘉诚于84岁高龄对身后财产做出安排的2012年，当年91岁的何鸿燊、86岁的郑裕彤、83岁的邝肖卿、89岁的郭鹤年，耄耋老人们依旧带领着家族企业杀伐决断，冲锋陷阵。在全球商业领域，这也是一道特殊的奇观了。

但是，让我们来翻翻历史，在香港，你就会理解这道特殊奇观存在的理由。让我们拿郑裕彤家族做个例子。

在李嘉诚交班同年，香港大亨郑裕彤也着手进行家族财富安排：

2012年2月29日，新世界发展有限公司（0017.HK）公告称，3月1日起，郑裕彤将卸任该公司董事会主席及执行董事职务，改任荣誉主席。郑裕彤长子、现年65岁的郑家纯，将由董事总经理改任为董事会主席及执行董事。

事实上，在正式接掌新世界发展之前，郑家纯已担任新世界中国地产有限公司主席兼董事总经理、新创建集团有限公司主席、新世界百货中国有限公司主席兼非执行董事、周大福珠宝集团有限公司主席及执行董事、国际娱乐有限公司主席，这些公司均为香港上市公司。

值得一提的是，除了郑家纯，郑裕彤的孙辈也被家族安排走上管理岗位。在新世界发展当天发布的任命公告中，郑裕彤的孙子、郑家纯现年32岁的长子、执行董事郑志刚将兼任新世界发展联席总经理；孙女郑志雯也被委任为该公司执行董事。

很有意思的是，在新世界发布公告的当天，消息是在中午宣布的，午后新世界股价便一路大跌近4%。似乎公众对新班底建立信任，需要过程。这是偶然吗，并不是。

大部分新一代的香港人只知道彤叔家族的种种光鲜亮丽并热衷于富豪隐秘，八卦新闻，鲜有人会去翻翻新世界发展至今一路的艰辛不易。早在1989年，郑裕彤就辞去董事总经理，只留任董事会主席，在当年，这被解读为他选择退出江湖，放手二代。

长子郑家纯成为董事总经理后，做了一系列大手笔收购，斥资27.7亿元买入华美达酒店集团（当时是新世界成立以来最大的收购）、与永兴换股收购永安集团等，一年多涉及资金高达68.6亿——要知道1989年底新世界集团的市值是124.7亿。这些举动让新世界债台高筑，到1991年，集团盈利锐减54%，只有5亿元。虽然郑裕彤从未正式宣布过复出，职务也并未发生变动，但他从此时起，恢复了日常性上班，其后出售资产套现抵债。从此，他一干又是20年。

看来，财富传承难，但经营传承更难！

二、兄弟接班与兄弟创业，哪一个其利断金？

来看看另一个显赫家族新鸿基地产（0016.HK)的郭得胜家族，郭得胜原籍广东中山，早年随父经营杂货批发，战后移居香港，1952年设立鸿昌进出口公司，专营洋货批发。后来郭得胜取得日本YKK拉链的独家代理权，当时正值香港制衣业兴隆，生意源源不断，他一举夺得"洋杂大王"的称号。1958年，郭得胜与好友李兆基、冯景禧合伙进军地产业。1963年，3人各投资100万港元创办了新鸿基公司。郭得胜为董事局主席，李兆基、冯景禧任副主席。

1990年10月，郭得胜因心脏病复发去世。郭得胜去世后，新鸿基地产掌舵的成了郭家第二代。长子郭炳湘出任集团董事局主席兼行政总裁，老二郭炳江和老三郭炳联则出任副主席兼董事总经理。接班初期，兄弟同心,其利断金。在继承了父辈巨额财富的基础上,郭氏三兄弟同心协力,不断开拓,在潮起潮落的地产业中,郭氏兄弟正是依靠团结一心,一次次突出重围,使新鸿基得以蓬勃发展。

可惜好景不长，2008年2月家族纷争，内斗不和的新闻见诸报端，5月鸿基地产主席郭炳湘于正式控告两名弟弟郭炳江及郭炳联诽谤。一场新豪门恩怨正式上演。最后，郭氏家族中郭得胜夫人邝肖卿及郭炳联、郭炳江站在同一阵线，暂停了主席郭炳湘在公司的所有职务。导致老大郭炳湘出局权力核心。

2014年，这场风波最终于郭氏三兄弟及他们的家人将平分家产，长兄郭炳湘辞任集团非执行董事画上句号。

让我们再来看看另一个正面的例子：通达集团（00698.HK)，通达的成长史，讲述的是另一个兄弟携手战斗的故事。

通达集团由王亚南、王亚华、王亚扬、王亚榆四兄弟成立于1978年，从事消费类产品如五金部件等外壳类产品的制造销售，从白色家电开始，历经VCD机、MP3、功能手机、手提电脑，以及手机金属机壳等。

通达上市以来，股权结构非常稳定，最大股东是Landmark Worldwide，占公司31%的股权，而Landmark Worldwide为王氏兄弟四人每人25%，王亚南先生持有另外的2.9亿股。大家的购股权也都是数量一致，最重要的是管理层从未减持过。

从如此稳定的股权关系可以看出兄弟间的亲密关系，作为创一代，这种稳健的股权安排关系带来的战斗力会超越所有的公司组织架构，业绩蒸蒸日上也就理所应当了。

最有意思的是通达集团与上面所说的新鸿基不一样，通达四兄弟是创一代，而不是继承者二代。 

相同的兄弟，但面对的是创业和传承的不同，或许这才是本质的区别。 

通达集团是一个兄弟共同打拼的故事，但秉承“狮子山精神”一路走来的香港市场从来不缺励志故事，还有更传奇的家族是兄弟各自打拼，一个家族出了三间上市公司的。 

维他奶国际（00345.HK）、大家乐集团（00341.HK）、大快活（00052.HK）三间老牌上市公司的老板均出自一个家族，只是不同的是，他们是由一家三兄弟分别创立的。

维他奶创始人罗桂祥在1940年创立维他奶品牌，随后其弟罗腾祥和罗芳祥分别在1968年与1972年创立大家乐与大快活。

维他奶豆奶于1940年4月3日面世，现在但很多香港人回忆起幼年的生活，始终无法忘却维他奶的味道。维他奶自1994年上市一直保持着良好的业绩记录。1994年上市以来，始终厚待股东，慷慨分红。

大家乐集团（00341.HK），创始人为罗腾祥，为维他奶创始人罗桂祥的弟弟，于1968年10月成立，主要经营连锁式快餐餐饮业务，早期只在香港开设大家乐连锁式快餐店，1986年7月18日于香港股票市场上市，后来业务遍及澳门、中国内地的广东省、及美国、加拿大等地，在香港同时亦承包机构饭堂以及食品制造及分销业务，拥有超过286间港式快餐店和特色餐厅，包括一粥面、“BravoleCafé”、意粉屋、“Espressamenteilly”、满洲镬等。

大快活（00052.HK），创始人为罗芳祥，为维他奶创始人罗桂祥的弟弟，首间大快活于1972年12月在香港荃湾众安街开幕；其后于1981年成立了中央食品加工中心，以确保食品质素及提高效率。集团于1991年10月9日在香港联合交易所上市，当年全线共有52家分店。

和他们的哥哥一样，大家乐与大快活均谨守良好的商业契约精神，不但积极分红，且经营稳健，更难能可贵的是对社会责任的履约更是自动自觉，从这些企业的身上，真正折射出的是香港老一代企业家对社会质朴的价值观，“天下无不可化之人，但恐诚心未至，天下无不可为之事，只怕立志不坚”。对比他们，不知是否会让如今港股市场里横行霸道的老千股们汗颜羞愧。

维他奶国际、大家乐集团与大快活几十年如一日的坚持，迎来的是社会的肯定，市场用数十倍的复权涨幅来回报罗氏三兄弟的努力付出。

三、继承者二代：实业还是金融？

事实上，香港四大家族的发展历程是香港一个历史时代的缩影，他们成功的要素和时代背景并不能在后代中拟合重现，而这些手拿国际名校文凭从小接受精英教育的继承者们需要追寻的也应该是属于他们自己和独属他们这个时代的成功。

回顾香港的发展历史，1967年香港结束社会动荡后，港英政府“痛定思痛”推行关于管治、经济和民生的一系列新政策，加上外部环境和条件“风云际会”，香港经济和社会呈现迅速发展。那时，香港经济的主要动力是外向型、劳动密集型制造业，狮子山下，随处可见星罗棋布的厂房和挑灯夜战的工人。那种艰苦创业精神，铸就了“东方之珠”的辉煌。而狮子山精神也就代表了上世纪七十年代，香港经济腾飞时草根阶层的努力与挣扎以及他们顽强不息，终获成功的励志样本。

现在的二代以及三代接班人们对那段已经远去的历史难于感同身受，但对于任何人而言，没有人的一生可以在轻松惬意中渡过。相对这一点，命运是公平的。

生于不同的时代背景、教育背景、不同的人生起点，是什么在制约着成功的核心呢？换句话说，我们应该如何追求属于自己以及自己这个时代的成功？

首先，衡量一个时代的成功，一定逃不出这个时代的局限，什么叫做局限？本质上就是普遍存在却无法普遍解决的社会矛盾，所以对于普通人而言，所谓可以用于励志的成功，就是能够通过自己的努力来解决其他同一阶层的人无法解决的矛盾。举个例子，在大家普遍吃不饱饭的时候，你可以通过自己的努力让全家吃饱甚至还能偶尔吃点肉；在大家普遍买不起房子的时候，你手里有几套房子，不但可以收租还能留给儿孙用，这就是普通意义上的成功。但对于继承者二代而言，这样的成功不算成功。因为他们生来就注定跨越了普通社会阶层，无需为大多人需要焦虑的事情而努力。

但是，正是因为这个高起点，使得他们的成功更加艰难而不是更容易。因为他们不得不背负着父辈留下来的重担，向更高的地方攀爬。

德川家康说：“人生如负重远行”，对于大部分继承者二代而言，会有感同身受的理解。

无论任何社会，所谓的成功都是对比的结果，或者说都是相对的成功。与父辈的成功相比，继承者们如果要取得更高的成就似乎只能独辟蹊径。

根据《福布斯》的调查显示，大陆富二代最有兴趣的行业是金融投资领域，这也许是与生俱来的差别造成的不同人生起点下的必然选择。对于“利润薄得像刀片，压力重得如泰山”一样的传统行业，大部分继承者们觉得索然无味。

2003年1月22日山西海鑫钢铁集团董事长李海仓被枪杀，儿子李兆会匆忙回国继承家业。初接班时，由于工作勤奋，措施无差，再加上适逢钢铁价格上涨，海鑫钢铁在李兆会掌舵的头两年发展得不错。可惜李兆会仅在闻喜县专心搞钢铁大约维持了三年，之后他便离开闻喜县进行金融投资。

2006年到2007年，中国股市发起了一股猛冲猛打的势头，上证指数从1074点最高上扬至6124点，全国人民陷入炒股的狂热状态。因此，要让一个能够调动大把现金的年轻人（李兆会当时25岁），对这股发财狂潮不动心似乎是办不到的。而早在2004年，李兆会以6.1亿元的价格，从民生银行第十大股东——中色股份手中购入民生银行3.1%的股份。李兆会在这支股票上整笔交易浮盈26亿元。对于一个二十五六岁的年轻人而言，这种赚快钱的经历具有致命的诱惑力。

此外，还有一个因素推动着李兆会去炒股赚快钱，那就是海鑫钢铁在主业上遭遇了麻烦。2005年下半年，钢材价格不断跳水，钢铁行业的日子开始不好过。与此同时，国家又号召钢铁行业淘汰落后产能，海鑫钢铁不得不关停了一批落后的炼钢厂和炼铁厂。随后几年，铁矿石原料价格又不断上涨，挤压着整个行业的利润。在2006年到2007年，海鑫钢铁还一度因无法偿还部分债务而局部停产、停工。总之，各方面压力都推着李兆会去为公司寻找新的盈利增长点，而炒股无疑是最短平快的方式。

在民生银行之后，李兆会又于2007年5月从山西柳林兴无煤矿手中，以2.353亿元收购光大银行8257.4万股股份；2007年9月斥资1.03亿元入股兴业证券；同月，斥资2.15亿元从山西省电力购得山西证券3.84%的股份；2008年1月在民生人寿增资扩股时增持其股票达到33921万股，占总股本的12.56%，排在万向财务、泛海控股、中色股份之后，为第四大股东；2009年1月以12.01亿元购得银华基金21%的股权……有媒体详细梳理了李兆会炒股的每一笔交易记录，最后测算出：李兆会历年炒股总投入40.589亿元，截至2014年二季度，其股票及套现总值为83.035亿元，投资浮盈高达42.446亿元。

与在资本市场上的风光无限形成鲜明对比的是，李兆会在实业领域陷入巨大的麻烦之中。

中国钢铁行业在李兆会入行后盛极而衰，由基础建设拉动的疯狂扩张，逐渐转为产能过剩，并且因铁矿石价格的上涨和2008金融危机的双重夹击，陷入全行业亏损状态。钢企上市公司的净利润率，也从2004年的8.39%下降到2013年的0.48%，而与此同时，全行业的平均资产负债率，却从48.27%上升到2014年年底的65.94%。

对于李兆会而言，资本市场已经指望不上了，要想维持家业就必须回归实业。但一切为时已晚，最终，2014年11月海鑫钢铁申请破产

四、家族信托与家族委员会，哪一个更有利于家业传承？

当年，新鸿基地产创始人郭得胜为了避免自己过世之后三个儿子争产分家，便将郭家持有的新鸿基地产的权益放到了一个基金当中，而基金的受益人包括郭得胜的妻子邝肖卿和他的三个儿子，即郭炳湘、郭炳江和郭炳联三人，并且，由于邝肖卿在基金中的权益最大，尽管之前在新鸿基地产当中不出任任何职务，却属于郭家实际上的“话事人”。正是这种财富与权力的安排，使得当新鸿基的继承者们后面出现利益割裂时，这样的家族信托结构对稳定企业起到了至关重要的作用。事实上，在兄弟反目期间，新鸿基地产的日常运营并未受到太大的牵连与影响。

回顾新鸿基地产在香港和内地的经营业绩，从2007年开始至2012年的5年时间里，虽历经郭氏兄弟间的“内讧”，但其在香港和内地的营业收入从2007年的309.94亿港元，飙升到2011年的625.53亿港元，翻了一倍多。除2008年受金融危机影响，公司营业收入受影响同比出现21.1%的大跌外，2009年则大幅反弹，营业收入增幅达到近四成。

无独有偶，李嘉诚家族也采取了信托安排，并被李嘉诚视为“第三子”。

众所周知，李嘉诚有两个儿子，长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理，次子“小超人”李泽楷是电讯盈科主席。但李嘉诚说，在他心中还有“第三个儿子”，就是成立于1980年的家族信托“李嘉诚基金会”。

2015年1月9日，长江实业(00001.HK)与和记黄埔(00013.HK)同时发布重大公告，再次轰动香江两岸。公告称，两家公司将进行重组，将二者的业务重新组合，分别打包为以地产和非地产为主业的两个全新上市公司—长江实业地产有限公司(下称“长地”)及长江和记实业有限公司(下称“长和”)，并且两家公司不再有股权隶属关系，而是并列的兄弟关系。公告将长和系此次重组简单概括为：“该等方案有关重组及合并长实集团及和黄集团之业务，以创立以下两间具领导地位的新香港上市公司：长和，将接手两个集团的所有非房地产业务；长地，将合并两个集团的房地产业务。”

长和系完成重组约一个月后，主席李嘉诚开始调配财产，将私人财产逐步转移至李嘉诚家族信托基金。据联交所股权披露显示，李嘉诚申报所持的长和股权中，其中6，549.1万股出现变动，场外每股平均作价为108.6元（港元），涉资约71亿元，长和发言人解释道，上述变动是李嘉诚将自己私人公司的持股，转至家族信托持有所致。

资料显示，李嘉诚是信托基金的财产授予人，而信托可能受益人包括李泽钜、其妻子与子女，及李嘉诚次子李泽楷。

在财富传承的实践中，家族信托存在的最大使命是：有助于财富最大程度上免于未知风险的侵蚀。对于企业主来说，来自内部的忧虑丝毫不亚于外部。一个最简单的例子就是，后代如果组建新的家庭，那么其所继承的家族财产就会一分为二，甚至可能由于婚姻关系破裂而外流，由此下去，整个家族资产自然就会不断摊薄；或者继承人面临债务危机，那么家族财富很可能由于债务冲抵而落入他人之手。因此，“富不过三代”几乎成为中国富人难以打破的“魔咒”。

但这个规律是否有例外？答案是肯定的。

创办于1888年的李锦记是亚洲第一酱料生产企业。从第一代李锦棠发明蚝油起家，凭借其严格的产品管理和强大的市场营销能力，在第三代李文达手里发展成一个蜚声海内外的酱料王国。这是一个真正的百年企业，经历两次世界大战而屹立不倒，但纵观其120多年的传承发展过程中也曾经历过家族成员理念冲突，甚至面临分家的危险。

第一次家变的起因源于第二代对于家族企业发展方向的不同理解。

在1922年，李锦记创始人李锦裳在澳门病逝。按照传统，李家第二代三兄弟共同继承了李锦记，各持三分之一股份。后来大哥李兆荣沉迷于鸦片和赌博，曾经将他负责的货款全输光了，所以公司的业务主要由李兆登和李兆南负责：李兆登负责对外工作；李兆南则负责内部原料采购和生产等方面。

到了30年代，李兆荣、李兆登觉得父亲留下的产业已经发展得不错，可以保证全家老小过上衣食无忧的富足生活，“小富即安”的心态让他们安于现状，不愿进一步扩张企业，但小弟李兆南却认为家业是守不住的，必须不断创业才能确保家族的发展和延续。分歧最激烈的时候，李兆荣、李兆登曾想从李兆南手中买下股权。不过，最终是李兆南说服了两个哥哥，李锦记于1932年搬迁到香港。从此，李锦记开启了星辰大海的征程。

第二次冲突，是李兆南长子李文达回到家族中共同打理生意，李文达进入李锦记后，立刻就面临与父亲当年相似的处境。他的堂兄弟们掌握着李锦记的大权，又开始满足于“小富即安”的日子，60年代初的香港，正处在二战后第一次经济起飞期间，大陆特别是上海的工商移民让香港人口开始膨胀，经济繁荣，饮食消费随之不断增加。

李文达从中嗅到巨大商机，想做一些平价酱油推广到大众市场，却遭到堂兄们的反对。双方的争执一直持续到七十年代初，期间都想收购对方的股份，差点闹上法庭。最终在1972年，李文达堂兄弟们决定移民美国，李文达和弟弟李文乐在父亲支持下以460万港币收购他们的股份，对于当时的李文达兄弟来说，460万是一笔巨款，所以只能分期付款给堂兄弟们。

1972年尼克松访华，中美关系解冻。中国政府向美国赠送了两只大熊猫，在美国引起了轰动。李文达借此东风，推出“熊猫”牌平价蚝油，立即就得到市场追捧，不仅进入香港和东南亚寻常百姓家，并打入北美市场。辣椒酱、酸甜酱、豉油鸡汁、咖喱汁等产品也被推向市场，李锦记从单一蚝油生产商向综合型酱料制造商转型。

十五年之内两次家变，让李文达觉得“家族和谐了生意才会好”，想到自己共有四子一女，意识到必须在家族内部建立一些规则，才能保证李锦记和家族本身可以健康的延续下去。

现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承，包括，家族委员会、家族宏图和家族宪法。2003年成立家族委员会，家族委员会成立于目前已成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。

公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。为了避免自家人对家族事业的讨论过于主观，05年以来，李锦记家族委员会还引入了家族外的专业人士参加，前香港贸发局总裁施祖祥加入李锦记家族委员会。

而家族宪法中最引人注目的条款是“三不原则”：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情，如果有人离婚或者有婚外情，就自动退出董事会。这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友因为家庭不和以至生意衰败，家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用。因此他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过这一条款。

无论是信托传承还是家族委员会，本质是对企业未来发展路径的提前安排与风险防范。当然，对于国内大部分二代仅有一个子女的背景下，像李锦记一样成立家族委员会就没有是现实的可能性。

五、继承者二代与资本市场注定的宿命：卖壳还是买壳？

在港股市场，有不少上市公司是家族企业，约有60%的香港上市公司，家族的股权比例达10%以上，对于公众上市公司而言，创一代的一言一行甚至是身体健康都深深影响着市场股价的波动。

随着上一代创业者老去，港股市场也似乎出现了一种期待，就是对那些主业不振，二代也并无兴趣继承家业的准交班上市企业，有着卖壳的期待。

比如某间香港上市企业，自公司主席去世以后，公司在主业上无心扩张，开始一路出售资产，并不断派息，几乎把值钱的设备资产和收租的业务一步步卖光，朝着卖壳的方向奔去。

与之相反的是另一个时代的洪流：已经开始有大陆的二代试探性进入港股市场，开始为自己的事业开荒拓土，建立属于自己的资本大厦。

例如前一阶段在港股市场大放异彩的中国糖果（08182.HK)。

2017年3月30日，中国糖果发布停牌公告称，与潜在买家订立意向书，潜在买家拟做出可能自愿要约以收购公司投票权不少于50%。

2017年5月12日中国糖果正式公告获新百利融资代表要约人Ever MapleFlavors and Fragrances Holdings Limited提出收购中国糖果全部已发行股份，作价为每股0.3565元，较停牌前折让31.44%，以其现有发行股份16.08亿股计算，作价约为5.73亿元。

要约人EverMapleFlavorsandFragrances为于英属处女群岛注册成立的投资控股有限公司，唯一最终实益拥有人为宗馥莉，为娃哈哈创办人宗庆后的独女，宗馥莉现为宏胜饮料集团主席兼行政总裁，而宏胜为大型饮料生产商，总部位于杭州，年营业额约50亿元人民币。

宗馥莉作为娃哈哈集团董事长宗庆后的女儿，也是娃哈哈目前唯一接班人，因此此次要约被外界普遍解读为娃哈哈买壳曲线上市，复牌后的中国糖果股价狂飙，在短短一个月内上涨数倍。

但事实上，宗庆后作为娃哈哈的掌门人已在公开场合多次表示“企业现金流充裕，没有上市融资必要，且目前娃哈哈股东数量有15000个，而根据国家法律规定，企业上市之前股东数量不允许超过200。娃哈哈在2013年已实现全体员工持股，如果上市，员工将与股民共同分享企业利润，员工的回报将变少。”而中国糖果在宗馥莉介入前只有三亿港币左右的市值，且在创业板上市。

所以，综合看起来，这次宗馥莉的“买壳”，应该只是继承者二代开始介入资本市场，小试牛刀的结果，尽管后续的演变还需要时间观察，但对于在资本市场迈开步伐的二代来讲，未尝不是好事。

毕竟，创一代与继承者二代在财富与经营事业交接过程中，难免出现传统管理模式与现代职业化管理模式的理念碰撞，创一代挪出一部分资源，让继承者二代尝试着向创业型二代转变，也是一种保守又不失变通的做法。

在这个层面，首富王健林已经走在了前面，2013年王健林曾放豪言给儿子王思聪5亿“上当20次”交学费的钱，干不好就回万达接班，而王思聪依靠学费成立了普思投资，并投资了数家公司：

这些项目中，有6个项目成功实现IPO，2013年10月3日在港交所挂牌的云游控股（0484.HK）；2013年12月9日在港挂牌的殡葬业龙头福寿园（1448.HK）；2014年7月9日在香挂牌的国内互动视频社交平台天鸽互动（1980.HK）；此外还有2014年8月7日在美国纳斯达克上市的乐逗游戏（NASDAQ.DSKY）；2015年5月18日创业板上市的无锡先导股份（300450.SZ）以及2016年8月在香港上市的饮食概念（8056.HK)。

结语：

普华永道在2016年全球家族企业调研指出，中国家族企业现在面对的许多问题，都是源于缺乏长远的发展战略，那就是所谓的“当中缺少的部分”，也就是在管理家族和企业中，特别是在接班人规划领域，缺乏专业化经营，管理增长，创新和数字化发展。这将有可能导致家族企业，不能把前期的许诺落实到可持续的发展。

麦肯锡的研究报告更为直接。报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

而数据显示，在未来5到10年内，全国约有300多万家民营企业将面临企业传承问题。

对于一家上市公司而言，完整的家族财富传承，应当至少包括财产分配及企业经营继承两个部分。与财富分配相比，企业经营继承才是家族企业长青的关键。

传承中最大的困难，是父辈们的特殊资产难以转让。这类资产的边界通常很难界定，但至少包括他们所积累的庞大的人脉资源、盘根错节的关系，以及个人气质、品牌与名誉。这些特殊资产决定了他们是亿万富翁，而不仅仅是一个成功的商人。

“超人”本身是不可复制的，他属于那个时代。不管儿子怎样模仿，都不可能拥有父亲的特质。

继承者们，注定只是他们自己，只能走自己的路，开辟自己的天地。在这个意义上，继承本身也是一个关于“创新”的问题，是一次新的创业。

或许，类似李锦记对后代传递的“没有守业，只有永远创业”的精神，才是当财富与事业在代际之间传承而保持基业长青的密码吧！